インサイドセールスのマネジメントに必要なこと
インサイドセールスという組織を立ち上げた際、管理する側の人はどのような指標を持ちマネジメントしていくべきでしょうか？
今回は、インサイドセールスのマネジメントに焦点を当てて解説いたします。
インサイドセールスの役割
インサイドセールスは、マーケティングが獲得したリードを育成し、確度が高まったらセールスにトスアップすることが役割です。
そのため、インサイドセールスのKGIを「受注」に設定している企業も多いのではないでしょうか？
しかし、KGIだけを追った場合、受注の領域はセールス部門が担当するため、インサイドセールスとしてはその結果の良し悪しが見えにくくなってしまうことがあります。
なので、インサイドセールスにおいては細かなKPI・KAIを設定し、業務の可視化をしておく必要があります。
インサイドセールスにおけるKPI・KAI
実際に何をKGI・KPI・KAIとするかは、組織・商品・施策によって変動するものです。
ここではその一例をご紹介します。
「受注」をKGIとした場合、インサイドセールスのKPI・KAIにはどのような種類があるでしょうか？
KAI
- コミュニケーション回数：架電した回数やメールした回数
- 有効コンタクト回数：担当者と実際に会話や意思疎通できた回数
KPI
- 有効コンタクト件数：担当者と実際に会話や意思疎通できた件数
- BANTC情報ヒアリング件数：精査に必要な情報をヒアリングできた件数
- トスアップ数：セールスに引き渡す条件の精査ができておりトスアップする件数
などが挙げられます。
ですので、上記に挙げた各回数や件数（量）と遷移率（質）が評価の指標となります。
インサイドセールスのマネジメントに必要なこと
前項にて、量と質が評価の指標になると挙げましたが、具体的にどのようなマネジメントをすればよいかを解説していきます。
量
KPI達成状況の確認や架電回数や活動時間の管理を行います。
KPIの進捗状況の確認、また残り期間で目標の達成のためには1日どの程度の架電数が必要か。
さらに言えば、1時間あたり何回の架電数が必要かまでを決められると良いでしょう。
ただし、ヒアリングまでしっかりできた架電とそうでない場合では通話時間は大きく変わりますので、数字上の架電数だけでなく、その先の成果まで追って個人を評価することがマネジメントには必要です。
質
それぞれのフェーズへの遷移率の管理を行います。
有効コンタクト率は何パーセントか、そこからヒアリング成功率は何パーセントか、そこからトスアップ成功率は何パーセントか。
この質の管理こそが重要なマネジメントです。
このそれぞれの率がKPI設計した時の数字と乖離していないか、乖離している場合どのように引き上げるかを考えていきます。
例えばですが、
- 有効コンタクト率が低い場合：架電リストの見直し、手法・施策の再検討、トークスクリプトの修正
- BANTC情報ヒアリング率が低い：トークスクリプトの修正、送付コンテンツの見直し
- トスアップ率が低い：訴求メッセージの見直し、トスアップ条件の見直し
など、乖離の大きい数値を指標毎に区切り改善を行っていきます。
また、チーム内でハイパフォーマンスを出している人のトーク例やトスアップにつながる傾向を分析し、チーム内に共有することも役割として求められます。
改善策を考えるときの思考回路
施策を進めて得られた結果に対して、どこに課題があるかを明確にし、具体的な改善策を実施することが必要です。
例としては、「有効コンタクト後のトスアップ率が20％と、想定を10%ほど下回っている。
なぜ下回っているのか、そもそも想定は適切だったのか。
目標達成のためには○○の率を改善する必要があるので、△△のような改善策を実施します。」
といったように、課題箇所を明確に示し、それに対する改善策を挙げます。このようにPDCAを繰り返し、KGI達成およびKPI達成を目指します。
インサイドセールスのマネジメントには、「数が問題なのか」「率が問題なのか」「どこの率が問題なのか」を分析することが求められます。
まとめ
いかがでしたでしょうか？
前項でご紹介した思考回路例については、インサイドセールスのハイパフォーマーが兼ね備えているスキルです。マネジメント担当者がこのスキルを発揮することで、インサイドセールス組織として成果を上げる近道となるでしょう。
ぜひ参考に取り組んでみてください！
