インサイドセールス人材支援事例

エムエム総研との接点が生まれたとき、B氏が最初に感じたのは「この会社は、うちのビジネスをわかって話してくれる」という感覚だったといいます。

「多くのベンダーさんは、提案の段階で汎用的なフレームを持ち込んでこられます。でもエムエム総研さんは、最初の対話から私たちの課題の文脈を起点に議論してくださいました。複合提案の難しさや、インサイドセールスに何を期待したいかという話が、自然に会話の中心にありました。売り込まれた感覚はなく、理解してもらえたという感覚が先にありました」（B氏） この「理解してもらえた」という感覚が、BPOの打診へとつながりました。

原因①　顧客理解のないインサイドセールスは、顧客体験を損なう ソリューションの文脈を理解しないまま架電すると、顧客にとっては「的外れな電話」になります。断られるだけでなく、ブランドへの悪印象が残るリスクもあります。複合提案型の営業を展開するA社にとって、この影響は特に大きいものでした。

原因②　顧客理解がないと、インサイトが生まれない 「商談になった／ならなかった」を記録するだけでは、成果は上がりません。「なぜ刺さったか／なぜ刺さらなかったか」まで解釈できて初めて、改善につながります。その解釈力は、A社のビジネスと顧客課題への深い理解に依存していました。

原因③　「実行代行」止まりでは、組織の成長に追いつかない インサイドセールス組織が成熟するほど、外注・委託先に求めるものも高度化します。架電してトスアップするだけでなく、活動の知見を組織に還元し、次の打ち手を一緒に考えるパートナーが必要でした。

3つの根本課題ー振り返って分かったこと

A社にはすでに稼働中のBPOベンダーがいました。エムエム総研が提案したのは、単純なリソース追加でも、ベンダーの入れ替えでもありませんでした。インサイドセールス外注・委託に求める役割の定義を更新することでした。

「同じ『インサイドセールスの外注・委託』という言葉でも、コールを実行する会社と、成果を一緒に設計する会社はまったく別物だと気づきました。役割の定義を変えることで、体制全体が変わっていきました」（C氏）

定量：初月からパフォーマンス目標を127%で達成

BPO開始初月（2月）、課題感ヒアリングの目標15件に対して19件を獲得し、達成率127%を記録しました。目標をクリアしただけでなく、社内インサイドセールスチームの中でもトップクラスの活動量を維持し続けています。

定性：「次のことまで考えてくれる支援」

稼働後、C氏からはエムエム総研のエージェントの動き方に対して、具体的なフィードバックをいただいています。

「コミュニケーションのスムーズさ・安定性・深掘りの質が高く、録音を社内で確認しても、納得感のある対話ができています。活動量もトップクラスで、社内のインサイドセールスメンバーにとっても刺激になっています」（C氏）

具体的な変化として、以下の点が挙げられています。

• 顧客理解を前提にしたコール設計が機能し、架電の「質」が変わった
• 「次にこういう課題が来るのでは」という先回りの提案がある
• 活動の知見がマーケ・営業戦略にフィードバックされるようになった