CASE

インサイドセールス成功事例

株式会社ジオコード様

取締役 営業部長 坂従 一也 様  
マーケティング課 課長 富安 洋平 様 
マーケティング課 主任 本田 万由子 様
・従業員数:127名(2020年4月1日現在)
・業種:IT/通信/インターネット

Web制作やSEO、リスティングなどWebマーケティングの全てを1社で完結できるという画期的なサービスに定評があるジオコードさん。
顧客にコンバージョンまで提供できるという強みはあるのですが、テレアポ以外の営業販路がないという問題で行き詰っており、そんな状況を打開するためにインサイドセールスを導入することに決めたそうです。
インサイドセールス部門を立ち上げるまでの障壁や導入後の成果、立ち上げ後の課題や改善点を同社の坂従さん・富安さん・本田さんにお聞きしました。

営業組織概要とインサイドセールス導入前の課題

インサイドセールス導入前のマーケティング課題
― 営業情報の資産管理システムの構築
― テレマーケティングに依存しない新規販路の創出
― 自社サイトから集めたリードのナーチャリング
入社当時からプレイヤーとしてテレアポをされてきた坂従様ですが、営業販路がテレアポしかないのでは会社が成長しないとインサイドセールス部門の立ち上げを推進されました。
―立ち上げにはどのような困難があったのでしょうか。

テレマーケティング主体の営業システムを改革

――インサイドセールスを導入することになった経緯を教えてください。
弊社はWeb広告やSEOを事業にしてお客さんに提供しているので、自社サイトから問い合わせを集めるまではできるのですが、リードをナーチャリングして受注に繋げるというプロセスが抜け落ちていました。
Webからのリードは多く得られるのですが、営業マンが問い合わせ対応に追われてしまって、焼き畑農業的にテレマーケティングを続けていかなければならないという現状が続いていました。
問い合わせ対応に要する時間を削減して、より組織戦略的にリード管理や営業情報の資産管理をしていかなければならないという課題が出てきたのです。
テレマーケティングは強力な営業手法ではあるのですが、私がプレイヤーだった当時からテレマーケティングだけでは会社が加速しないと感じていました。
弊社の代表も同じ課題で行き詰まりを感じており、今後はマーケティング戦略を社内で内製化していかなければいけないということで、経営陣の意向と私の想いが一致してインサイドセールスの導入が決定しました。

―そういった経緯があったのですね。インサイドセールスの導入が決定した当時、営業の方はどのような反応だったのでしょうか。
マーケティングの部門を立ち上げる時に営業の中でもエースだった社員をあえて配属したのですが、立ち上げのために有能な人材を異動させてしまったら営業部門が弱体化するのではないかという声はありました。
当時立ち上げメンバーが3人いたのですが、それでも営業系の人間2人とデザイナー1人をマーケティング部門に配属することを決めた時に、営業の現場全体にもマーケティングに関する取り組みに対して本気なのだという事が伝わったと思います。

それは英断ですね。プロジェクトを推し進める最終承認者として、導入するにあたっての懸念や組織内の障壁など、意思決定後の迷いはありましたか?
インサイドセールスを導入することで成果が上がると確信していましたし、その手法で他社が成功していることも知っていましたので、迷いはありませんでしたが、実際に着手した時にノウハウの部分は理解できても現状の組織では実務上無理があるのではないかという懸念はありました。
組織を改革するためには、今までのやり方をガラッと変えなければいけないという側面があるので、その時に目先に発生する影響が不安ではありましたね。

インサイドセールスの役割

―組織改革としてどのような取り組みをされているのですか
最近では、顧客リストの一元管理を推し進めました。
弊社の顧客リストですが、過去に営業が13年間蓄積したデータが何十万件とあるのですが、企業情報の重複など、管理方法がお世辞にも良いとは言えなかったのです。
そこでデータを統一しようとすると、何十万件という顧客名簿が数万件に集約されます。
そのデータを捨てる影響を考えると必要ないことは分かっていましたが、その中に優良な情報が混じっているかもしれないという事を考えると決断が重かったですね。
―インサイドセールス立ち上げ期はどのような人員構成だったのでしょうか
スタートアップの検証期間は最低限のメンバーで運用する方針だったので、まずはデザイナー、インサイドセールス、ディレクターを配属しました。
インサイドセールスができる人間だけでは部署の舵取りができないので、エースであるディレクターを投入することでディレクション回りの強化を図ったのです。
最近になってマーケティング活動の成果が出てきたので、インサイドセールスの人材確保やプロモーションに経費をかけられるようになってきました。
現在はまさに検証後期の段階で今後どれぐらい成果が見込めるのか目に見えてわかるようになってきましたね。
―現在インサイドセールスは様々な企業で導入されていますが、営業課とマーケティング課のどちらに配置すべきか議論されるところで、実際は企業によって異なるようです。インサイドセールスをマーケティング課内に置くことには何か理由があるのでしょうか?
これは企業の定義にもよると思うのですが、私は誰が何を担当するのか役割分担をはっきり分けたいと考えています。
なので、営業は従来の手法で案件を生成することとクロージングの部分を担っていて、営業に案件を渡すインサイドで最後にクロージングをして育てる部分がインサイドセールスという位置付けにしているので最初と最後が三角形のようなイメージですね。
三角形の一辺はテレマーケティングを経由して案件を作る部隊。
もう一つの角はテレマーケティング以外で案件を作る部隊。
そして、最後が成約を取る部隊です。
それらを合併して営業課内にインサイドセールスを組み込んでもいいと思うのですが、それぞれのマネージャーがどこまでの数値を追うかだと思っているので、あえて分けることで販路を複数作る方が管理しやすいと思います。

インサイドセールスの導入によってポジティブに改革

営業組織内での変化が一番大きかったですね。
自分で案件を決めるというプロセス以外にHOTな案件が来るということは営業にとってかなり斬新だったようで、営業個人のモチベーションが上がりましたね。
より目標を達成しやすくなりましたし、それに伴って問い合わせ経由で決まる案件の金額も目に見えて増えているのですね。
また営業への見方も変化してきているのではないかと思っています。
弊社の社員でさえも「うちの会社の営業所ってテレアポだよね」というような認識しかなかったのですが、私がプロジェクトを始めるにあたり、事業全体でインサイドセールスを導入して、インバウンドの部分を強化していくという事を社内全体に発表してからは「うちの会社もちゃんとマーケティング会社として進化しているんだ」という意識のもと何か変革が起きている、新しい組織が出来上がりつつあるという感覚が共有されたと思います。
働く上でのポジティブな材料になっているのではないかと思います。
―インサイドセールスを導入したことによって組織全体にどのような変化が起きたのでしょうか
期待しかないですけどね(笑)
売り上げアップはもちろん、獲得の構造や既存事業を変えず、インバウンドの部分を伸ばす収益的な期待もあります。
マーケティング部門が強くなるとサービス品質を向上し続ける限りは会社として売り上げは上がり続けると思っています。
ゆくゆくは皆に「マーケティング部門に行きたいです」「マーケティング部門でなら成長できそうです」と思ってもらえることに期待していますね。
また元々Webから問合せ(コンバージョン)を集める集客技術はあるので、今回のマーケティング部門立ち上げによって顧客育成、リードナーチャリング、受注率向上のノウハウを社内で蓄積できます。
このノウハウを顧客にも提供することで、Webで問い合わせを集めるところから顧客が受注をして売上になるまでを包括的に支援出来たらと思っています。
そのような意味でも、マーケティング部門には顧客にコンサルできるレベルのノウハウ確立を期待しています。

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