デジタルセールス組織構築事例

NTT PCがインサイドセールスを導入したのは、2015年のこと。同社ではこの年からインバウンドマーケティングを強化する重点方針を掲げ、新規顧客の獲得を目的としたコーポレートサイトの全面リニューアルを実施。加えて、サイトからの新規リードに対し、一時対応を行うインサイドセールスチームを立ち上げました。

インサイドセールスの担当者として、立ち上げ期から社内調整や仕組みづくりなどインサイドセールスの活動を牽引してきた佐々木美帆氏は、当時の状況を次のように振り返ります。

「当時は、営業本部の中に既存顧客へのアウトバウンドコール（アップセル・クロスセル）を行うチームがあり、派遣社員３名がメンバーとして活動していました。私も担当者としてメンバーの業務を管理していましたが、あまり成果につながっておらず、また、インバウンドマーケティングを強化する方針が決まったこともあり、インバウンドに特化したインサイドセールスチームを立ち上げることになりました」（佐々木氏）

インサイドセールスの定着化に向けて特に苦労したのが、エスカレーション先やエスカレーション基準に関する社内調整だったといいます。「インサイドセールス側でどこまでやれば受け取ってもらえるのか。部門や人によっても違うので1つずつ潰していく必要があった」と佐々木氏は話します。

「問い合わせが来るたびに営業担当者のところに行って、『こういう問い合わせがあって、こういう一時対応をしたんですが、受け取ってもらえますか』と交渉したり、『もっとヒアリングしたほうがいい項目があれば教えてください』とアドバイスを求めたりしました。最初は『忙しいのにまた来たのか』みたいな反応でしたが、受注につながるケースも徐々に増え、少しずつ認めてもらえるようになりました」（佐々木氏）

また、ウェブチームとも連携を図り、新規のお客様がスムーズに問い合わせができるようにサイト内の導線を最適化したほか、問い合わせフォームについても商材ごとに取得項目を設計。また、項目数が多いと入力してもらえずに離脱してしまうため、インサイドセールスがヒアリングを行う上で必要となる最低限の項目に絞り込んでいったといいます。

数値目標として「リード創出数」や「有効商談数」を設定する企業が多い中、同社では、最終的にどれだけ売上に貢献したかを示す「受注貢献額」を目標としている点が特徴的です。

「以前から年次の活動報告書の中で、結果として『これだけの受注貢献額があった』と報告していましたが、2017年頃、外部に委託するタイミングで明確に目標として『受注貢献額』を掲げました。当時は営業本部の中に私たちの組織があり、営業が出した利益の中から予算をもらって活動していたので、売上への貢献を示す『受注貢献額』を目標として設定したのだと思います」（佐々木氏）

長年営業担当として活動し、現在は佐々木氏が所属するグループの担当課長を務める大谷茂夫氏は、「この数値目標が営業との関係づくりに寄与したのではないか」と話します。

「営業側からすると、『リード』と言われるよりも、『受注』と言ってくれたほうが納得感があります。営業も『受注』を目指しているわけですから、同じ目線で同じ目標に向かって進んでいると感じられます。『受注貢献額』を目標に掲げたこともインサイドセールスの取り組みを進めるうえで大きなポイントだったと思います」（大谷氏）

同社では2017年、それまで内製で行ってきたインサイドセールス業務を、外部ベンダーに委託することを決断します。

「一時はメンバーが1人だけの状態になるなど、派遣社員のメンバーが定着しなかったことが一番の理由です」と佐々木氏。佐々木氏自身もインサイドセールス以外のミッションを持ち始め、内製で行うことに限界を感じていました。

また、試行錯誤で作り上げてきたインサイドセールスの仕組みや活動について、改めて外部ベンダーからアドバイスをもらい、専門的なナレッジを吸収したい考えもあったといいます。

そして2018年、自社の要求に応えられる外部ベンダーとして、エムエム総研のBPOサービスの採用を決めました。