CASE

インサイドセールス成功事例

コニカミノルタジャパン株式会社様 川口様、菊池様

コニカミノルタジャパン株式会社様

マーケティング本部
川口様、菊池様
・従業員数:3,334名(2020年4月現在)
・業種:商社(事務機器・OA関連)

元々カメラ・写真フィルムを手がけてきた企業として、これまで培ってきた「材料・光学・微細加工・画像」のコア技術を生かし、現在ではオフィス事業からヘルスケア、材料・コンポーネントといった分野まで、多彩なビジネスの展開を推進している。

インサイドセールスを行って起きた良い変化

MAやSFA等のセールステックを活用し、発展的なインサイドセールス活動への取り組みをされており、高い成果をあげている
コニカミノルタジャパン様。
―御社ではインサイドセールスへの取り組みによって、どのような変化がありましたか?
川口様:インサイドセールスに取り組み始めたことによる変化は、大きく3つあります
まず1つ目は、マーケティング部門が、各イベントの有効性をスピーディーに知ることができるようになったことです。
それによって、例えば、扱うソリューションによっては大規模展示会より、毎月の個別セミナーでリードを獲得する方が有効だと判明しました。
そのため、いまはソリューション毎に最適なマーケティング活動ができるようになっています。
というのも、元々弊社ではマーケティング側がイベントを開催しても、リードを営業に展開するだけで、その後はトラッキングできていない状態が長年続いていました。 そこで、インサイドセールスがイベントの有効リードへの一次フォローを請け負うことにより、各イベントの有効性が測れるようになったことが良い変化の1つと言えます。

2つ目は、営業部門が商談に行く前に、先方の課題・要望を、電話のログから収集した上で訪問できる様になったことです。
元々、営業部門が一気通貫で全プロセスを担当していた時には、訪問に追われてしまい、訪問前のヒアリングを十分にできないこともありました。
今は、インサイドセールスが事前に情報を収集しておくことで、案件化するまでの期間が短くなり、さらに訪問回数も減り、営業効率を上げることができています。

3つ目は、社内の組織として、ソリューションごとにインサイドセールス部隊を設けるのではなく、インサイドセールスが一括してソリューションを担当することで、社内の情報をつなぐハブとしての役割を担えるようになってきたことです。
それによって、社内の営業同士のバッティングを防ぐことができ、より顧客が必要とする情報を届けられるようになりました。
というのも、これまではサービスごとに営業組織があり、活動内容の連携がされていない状態でした。
今は全てのお客様の情報を統合し、必要な部門に展開する流れになってきています。

インサイドセールス部門の立ち位置

―インサイドセールスはどの部門に所属しているのでしょうか?
川口様:組織図的には、弊社のインサイドセールスは、マーケティング部門に所属しています。
企業によっては営業部門にインサイドセールスを持つことが多いと思います。ただ、その場合、どうしても営業のために何かを支援する
という立ち位置になってしまうと考えました。そうすると、自分の代わりにアポを取ってくれる人、という扱いになってしまいます。
また、営業との連携においては、見積作成からお客様へのアポ取り等を何でもやりますという、いわゆる営業支援/営業事務ではなく、
対等でなくてはいけないと思っています。
というのも、インサイドセールスは管制塔のような役割であるべきだと考えているからです。
営業部門が現場で飛行機を操るパイロットであった場合、離着陸の指示をインサイドセールスから送るような関係です。
ただ、どちらが上という関係ではなく、常に対等な関係で、向こうが欲しいものをこちらは適宜供給し、こちらができることを向こうが理解して仕事を依頼してくるという連携がとれる関係を目指しています。なので、我々はいま営業組織に所属していないという状況です。
また、我々はマーケティング部門が打つ施策のROIがしっかり出ているのか、かつイベント毎にかけたコストを2~3年かかったとしても回収できるのか?という見込みのパイプラインを作る視点をもっている必要があります。
そのため、マーケティング部門に所属しております。

社内へのインサイドセールスの浸透と他部門との連携

―インサイドセールスに取り組み始めたばかりの企業では、なかなか他部門に活動を理解してもらうことが出来ず、頓挫してしまうというお話を聞くこともあります。 御社ではどのようにインサイドセールスを社内に浸透させ、他部門と連携を取ってきたのでしょうか?
川口様:実は、私が中途で入社をする前に、経営層主導で、 従来の営業の手法を変えていく動きを始めていました。
それに則り、全社会議などの営業部門とその他関連の部門が集まるところで、 インサイドセールスという部隊ができるという紹介をしてくれていました。 これが、土台を作るうえで一番大きかったかなと思います。
また、役員からの紹介に加えて、東京・名古屋・大阪・九州などの拠点には、 実際に我々も少しずつ一緒にまわり、インサイドセールスの
紹介をしました。 そして、まずは、新規獲得をする営業部門の支援から始めました。

新規獲得は非常に難しい領域なので、先に信頼を勝ち取るという意味で注力しました。
そして、いきなり理想的な活動をするのではなく、最初は先にアポ取っておいてあげるよという風に、御用聞きから始めることにしました。
そこから始めて、徐々に営業部門が何を求めているのかを聞いていきました。
例えば、事前にどんな情報があれば営業部門が商談を進めやすいのか、 どこまでをインサイドセールスで済ませれば商談がやりやすいのかということです。
このように、どういう領域をインサイドセールスで担わせてもらうかという取り決めをして、営業とインサイドセールスがWin-Winになるには
どうしたらいいのかを考えました。 つまり、インサイドセールスはこんなことができますよ、お使いになりますか?というようなところからですね。

菊池様:
他部門との連携に関して言いますと、私がジョインした時には、すでに組織づくりは、 川口がある程度済ませておいてくれていました。
なので、私は既に業務領域が、ある程度固まっているチームにジョインすることになりました。
当初はインサイドセールスがきちんと認識されていない部分もあり、 とりあえず商談を取ってくれる人という見られ方でした。
そのため、比較的ゆるめの商談で営業部門に対応してもらい、結局何の案件にもつながらないことで、無駄なアポになってしまうこともありました。
そういった経験から、ある程度の商談の条件が整っているのは必要だという話ができるようになりました。
その結果、インサイドセールスは条件をクリアした顧客だけの商談を提供します、という内容のコミュニケーションを徐々に営業部門と取れるようになっていきました。

とはいっても、やはり立ち上げの時期は、 どうしても一定の商談数を提供していかなければいけないフェーズがあると思います。
というのも、ある程度運用が回ってくることで、はじめてアポイントの量ではなく、 質の部分が見られてくるからです。
その結果として、例えばある商材の新規リード獲得施策では、ウェビナー(オンラインセミナー)を企画して、参加してくださった顧客を
インサイドセールスでフォローし、きちんと商談条件がそろっているもののみを営業にパスするといった流れができています。
あとは、定例の中で、インサイドセールスと営業部門で話し合う機会を設け、 目標達成をするための活動を共通認識で持つようにしています。
とにかく、KGIを達成するためには、何でもかんでも営業に渡すのではなくて、 確度の高い商談を渡していくということをしっかり握れているのが、
重要だと思います。

川口様:
特に立ち上げ当初は、我々も1件アポイントを取るのにも苦戦していたので、 実際に営業に同行しました。
それによって、例えば、この営業担当にはAの資料よりもBの資料を渡したときの方がスムーズに話ができているので、Bの資料を渡してみようなど、
担当毎の特徴もしっかりと把握をした上での連携を心がけていました。 いまはインサイドセールスが営業に商談を引き渡してから、
実際に営業に行くまでの間に、ミーティングが持たれています。 そのミーティングでは、営業に対して、何に興味を持ってくれたのか、
どうやってアプローチを進めたほうが良さそうか等を共有しています。
このように、時間を割いてインサイドセールス側の意見としっかり聞いてくれており、 その意見を元にして営業部門が打ち手を考えていることから、信頼関係が出来てきていると感じています。

システム面での連携に関して言うと、Salesforceに入力されている議事録の確認は インサイドセールスで行っています。
訪問をしているにも関わらず、2~3日たっても議事録が入らないという場合には、 その旨を直接営業に呼び掛けますし、
何回呼び掛けても議事録が入らないと、その方の上長も含めて、コミュニケーションを取ります。
1つ上の上長を含めて何回も呼び掛けているにも関わらず、まだ議事録が入らない場合には、 さらにその上の役職の方を含めたコミュニケーションを
取っています。

このように、インサイドセールスが設定した商談の議事録回収を今、特に徹底しているところです。
また、議事録を確認するタイミングで、フェーズが適切に変更されているかをインサイドセールスチームの定例で確認しています。
先週までよりも受注に近づいているものや、逆に受注に近かったものが失注・無効になっている案件があると、理由をみんなで話し合います。
そもそも案件が消滅したらしいとか、コンペに負けてしまったらしいとか、そういった情報の連携をチーム内でもしていますし、
その連携をするために各々が営業に確認に行っています。 あとは、マーケティング本部の統括部長クラスから、全社、全拠点のsalesforeceを使っている営業に対して、受注予定日が過ぎていてフェーズが滞っているものに関しては、いつまでに変更するように、とメールで流してもらうフローも作っています。

ただ、メールでのアナウンスだけだと追い付かないので、 クォーター終わりくらいの時期には、東京・名古屋・大阪・九州という主要拠点の所には、できるだけインサイドセールススタッフでお伺いしています。
その上で、クォーターで活動したリードが何件あって、我々から渡した商談が何件で、 その中で対応してもらえていない案件が何件あるのか等の
状況を報告しています。

今後の展望

―今後の展望についてお聞かせください。
菊池様: いまはマーケティング本部の1グループとして、インサイドセールスがあるのですが、 今後はインサイドセールスを1部門として、
立ち上げるための活動をしていきたいと考えています。
川口様: 1つの部門としてインサイドセールスがあって、 リードに関わる全ての情報が集約されてくるような形になれば、 社内をより横断的に支援できるようになっていけると思います。
そういう意味では、デマンドセンターという形になっていくというのが 1つの大きなビジョンになるかと思いますね。
あとは、営業が商談に行けなかったときに補えるようなプロ集団を作りたいです。
新卒研修のプログラムとしてインサイドセールスが入っているというのも育成の面では良いのですが、ビジョンとして見た時に、
一人一人の能力が非常に高くて、あえてインサイドセールスを行っているという集団でありたいと思っています。

ゆくゆくは、商談に行く営業のリソースが足りない時に、我々が遠隔で商談ができるような存在になっていきたいです。
というのも、今のインサイドセールスチームはリードのフックがメインになっているので、今後は遠隔でクロージングができる部隊も
作っていきたいと考えているからです。
もっと大きいところでいいますと、我々がコニカミノルタという親会社の販売会社として ジャパンマーケットを見ているように、
アジアの中には他にも拠点があります。
その中には、まだまだ営業が先行してビジネスを行っている拠点も多いので、 インサイドセールスがあることによって営業効率を
高めた状態で 数字を追いかける活動ができるという仕組みを展開していていきたいと考えています。
川口様 菊池様

CONTACT お問い合わせ

セールスのデジタル化にご興味をお持ちの方は
お気軽にお問い合わせください